【部門整合專欄 】
** 如果部門裡的成員都只做自己的事，那是一盤散沙，看不到效率；如果像是一支球隊，同心協力地要把球踢進球門，那麼部門的事就會成為每一個人的責任，效率就在其間。
✿ 主管能幹、負責有錯嗎 ? --- ➅
** 前文說明 : …我告訴經理她的核心問題在於「太能幹了!」就因為太能幹，而且事事求完美，才會對自己的管理模式起懷疑。
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一位能幹且又負責的主管，很容易罹患事事躬親症候群，因為他怕屬下做不好、怕他們做得太慢、怕處理不得當會挨上司或客戶責怪。所以屬下便淪為主管的經辦，凡事根據指令，碰到問題時隨即請示，一切以主管的決定為決定，他只是替主管做事的手和腳，他沒有腦袋，不會也不願意主動思考解決問題的方法。
這樣的行為有兩種心態，一是懶得想，依照指示作事，錯了也沒責任；二是想了也沒用，主管總是依他的想法作決定。
過於能幹的主管往往會帶出無能的部屬，因為他不知道、不會，甚或不願意積極培訓能夠獨立作業的屬下。
◐ 不領導也不管理的自然法則
最高的領導管理法則是「不領導也不管理」，讓團隊成員自己教自己，自己管理自己。主管的角色扮演，除了必須完成上級單位(或公司)以及相關部門所託付的責任外，對工作團隊而言，主管只是次序的維持者、對外部溝通協調的最後裁決者、內部意見分歧時的協調與仲裁者、鼓舞士氣的啦啦隊長、協助解決與教導作業問題的指導者。整體而言，主管是工作團隊的總召集人，由他全權負責部門經營及管理績效的責任。
根據前述所提主管的角色扮演與肩負的責任，不就是要透過領導與管理的技術或技巧才能達到的嗎?甚麼都不做，怎麼可能會有結果呢?相信會有很多人會產生這樣的疑慮，甚至對我所言不以為然。
我讓經理回顧「部門整合」從初始團隊培養的課目，到讓他感動部門成員主動協助的這一段過程，就能清楚了解他們為什麼變了? 並能藉此思考過去他的的管理模式有沒有需要檢討、修正與提升的地方。(Ps. 請參閱專欄 ② 、➂ 篇)
◐ 整合前後的比較
經過整合後，管理部的成員建立了非常親密的同事關係，其中涵蓋了朋友的元素在內，因為透過性格分析，他們重新認識了過去並不很熟悉的同事，彼此間也因為互相了解個性上的差異，所以在溝通協調上就有了更進一步的良性循環，因為他們彼此接受與尊重每一位同事與自己的差異。
喜不喜歡是一回事，能夠接受又是一回事。管理部的同仁們，因為了解而有了更好的互動關係。辦公室裡的氣氛趨於和諧，每個人的臉上多了笑容，陳悶的空氣偶而也沾黏了笑聲，他們之間還會互相邀約在假期一起出去。
據經理表示，過去很少有這種情形，下了班就各自行動，他們的關係僅止於在同一個辦公室執行個別的業務罷了，互相之間似乎沒甚麼連結。
重新認識與建立感情是「部門整合，團隊運作」的第一步，他們做到了。過去職務代理人的設置，只是在替承辦人代收案件，而不是代理執行業務，因為代理人根本不懂他所代理的業務。所以每當業務承辦員休假回來時，桌上已經堆滿了必須要他加班好幾天的業務。他忙可以理解，但是延誤了其他部門的作業時間，則是最大的壓力! 休假似乎成了最大的壓力。
其次是「完全代理」制度的建立，以及必須要有兩位代理人，以便做好無間隙的接軌的業務銜接，換句話說，代理人必須完全負責代理業務，亦即原承辦人員休假歸隊的時候，桌上是沒有待辦的業務。
就因為要建立完全代理制度，我特別要求經理親自主持業務銜接的「特別講習會」，由每一個業務承辦人負責教導兩位代理人處理業務的一切事務與應注意的地方，再由經理提出質詢與講習，對不了解的項目，經理同時為相互代理的人員作說明，不再只對一個人說明。
講習會後一週，由代理人相互接手承辦彼此的業務，原承辦人必須擔任現場指導。從不熟悉到無障礙代理，三人一組的業務團隊，不但讓管理部無形中增加了二倍以上的有效人力，尤其在需要緊急處理或業務量無預警增加的時候，不必擔心沒有人力可以消化。這個制度讓業務承辦人員寬心多了，因為不管怎麼忙，每個人的背後總有兩個人會支撐著他。
我告訴經理，其中還有一項很很大的效益，而這效益也正是回應他「我一教再教，他們卻是一錯再錯」的感慨。過去經理針對一個人教，由於位階的關係，有些人就是不懂也不敢輕易表現出來，因為怕被指責沒有能力。於是一知半解的回到座位，想問問其他同事，卻又因彼此業務不同，也沒有人可以為他解答，就這樣硬著頭皮做，等文件到了經理哪裡，被打槍的機率就很高，這就是經理懷疑自己的管理與教學能力是不是出了問題的原因。
當三個人(業務團隊)同步了解彼此業務的時候，只要遇到問題，他們可以彼此討論，共同尋找解決的方法，不用像以前一個人抱著頭發燒，這就是經理後來感覺自己怎麼突然輕鬆的主要原因，因為經理也有兩位代理人，第一順位的代理人就是他未來的接班人，第二順位則是他的儲備經理。讓團隊自己解決問題，是整合的最大效益。
為經理做了上述分析後，他若有所悟的問我， 是不是因為他的管理過於形式化，就像學校老師一樣，很認真的教學生要怎麼答題才能拿到好成績，如果學生不盡了解，就要他們把程式背起來照作即可，結果他們的成績反而不理想。
經理接著說:「教授的做法正好相反，你先讓他們了解自己，了解同事，在彼此瞭解的前提下，結合成一個彼此可以交心的新團隊。再利用完全代理制度，讓他們另外學習兩種專長，因為完全代理制度對休假後不必處理待辦業務的誘因，讓他們願意投入學習。這樣的結合，形成了鐵三角的業務團隊，不論怎麼轉，一的後面總有另外的兩個一做後盾，業務銜接就不是問題了。」我笑著點點頭。
經理繼續說:「教授把原本採用樹系組織結構的管理部，改成了以團隊為主的圓型組織結構。在管理部的大圓圈裡，把我和其他兩位資深的代理人放在中間，四周環繞著四個圈(業務團隊)，每一個圈有三個等距的點所形成的三角支架，讓圓的運轉更順。教授，我親身參與這次的改善計畫，也清楚體認了您經常掛在口邊的從人性、人心的角度切入的真諦……。」
「可是，教授」經理沉寂了一會兒，用幾分落寞的語氣說:「為什麼我的心裡會有虛虛的感覺，好像失去了甚麼呢?」……➅ 待續
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